自從去年美國的金融體系出現問題，銀行發生資金缺口，很多銀行倒閉，停止了向西歐等國家的采購商貸款，很多企業也沒法拿到訂單。經過半年，最近大家有個感覺，好像訂單又回來了。其實，這個情況并不需要太高興，現在主要是因為這些廠商已經開始斷貨、缺碼，因為原來的庫存已經差不多賣掉，這只是臨時性的補充性訂單。因此，我們要考慮的是更加長遠的發展，因為現在是一個非常關鍵的階段。

　　明天究竟會怎樣?我們過去的經驗是否可以用在未來的發展中?這些都是我們企業家應該思考的。奧康的王振滔董事長說，金融危機是企業發展的契機，我認為這種說法是很有道理的。最近皇冠接待了很多歐洲的客人，他們不是要找我們做OEM，而是想要代理皇冠的品牌到歐洲去。他們說經過市場調查，皇冠的產品不輸于國際知名品牌，比如TUMI等，但是終端市場的價格卻比這些品牌便宜30%-50%，現在歐洲人的口袋都是空的，但還是需要采購產品，又不想要失去原來的生活品質。這就是市場的消費在改變，很多市場并不會消失，而是市場份額發生了變化。

　　掌握中國的發展優勢

　　中國的優勢是什么?中國的內需市場非常大，中國政府的作為，比如金融危機一來就馬上采取了4萬億的救市措施，中國政府的應變在全世界也是很強的，而且中國的資金實力也是非常強的。以前我們常講中國老太太和美國老太太買房子的故事，但是現在金融危機來了，美國老太太不一定占優勢，以為到現在錢還沒有還完，但是中國老太太的錢還在手上，所以原來的那種說法也值得大家反思。而且中國現在在國際上的地位也非常占優勢。我們自己要清楚這些優勢，才能夠在實際商戰中運籌帷幄。

　　運用中國人的智慧

　　談到中國人的智慧，首先要說到創新和觀念。臺灣是一個彈丸之地，但是卻出了好幾個國際名牌，雖然這些都不是高端的奢侈品品牌。我在參加一個品牌戰略會議的時候，聽到中國有15個國際名牌，其實我認為真正算得上的就是聯想、海爾、長虹……，確實是太少了。

　　過去30年的改革開放的成就超過了改革開放之前的60年，我們的優勢就是加工制造的優勢，在生產制造的過程中是利用30年積累了資本，在30年后我們應該有新的想法?，F在山寨版的東西很多，比如最近有人做了一個車子跟勞斯萊斯一模一樣，但是價格是后者的六分之一，可見中國人多么擅長模仿，因為世界上大部分的加工制造都在中國。

　　我們皮革行業很大的一個問題就是一直都在模仿，沒有去扎扎實實地了解人家的內容。有些企業會把國外的產品直接COPY過來，但是你問他這款產品的精神是什么，它的含義是什么，就完全說不出來。這就要提到文化底蘊的事情，這也是我們必須要去改變的。比如海爾的洗衣機甚至可以洗紅薯，泥沙也可以排掉，還有最近家電下鄉提出可以防老鼠，也就是說防老鼠在里面作窩，這些都是創新的概念，應該也把這種思維運用到我們皮革行業中。談到行銷，中國每一年的廣告的投入大約是美國的三分之一、日本的五分之二，所以并不算多。

　　生產型企業要轉變思維方式

　　我們國內的品牌一直都十分困惑，為什么我們的產品并不輸與外國的產品，但是一線的商場我們還是進不去，這里面有很多復雜的因素。國際大的品牌可能會花3000元去做櫥窗或者是展示柜，然后只放幾個包包，甚至是一個包包或者一個戒指，而中國的品牌商則會覺得這樣做太浪費，因此會花很少的錢做一個陳列柜，里面放幾十個包包，消費者要把包包扯出來才能挑選。實際上，像LV這樣的品牌他們這樣做，是因為他們的理念是要引導消費，他們已經把它營造成一個心理概念，這樣的方式也得到了消費者的回應。像我們這樣的生產商，皇冠也做加工，當然也有內銷，在這些方面需要很深的反思。

　　從這點上說，我們做生產的企業思維要去改變，做生產的企業總是想盡辦法節省成本，但是賺取的只是很微薄的利潤。比如一個企業在跟我探討的時候就會說，你們花幾千萬去做廣告太浪費了，我花幾千萬買一個機器，它至少每天都在生產在創造價值，而我會告訴他，這個機器只有在當作廢品賣掉的時候，那時賣掉的錢就是它的價值，我們做廣告提升了品牌，在終端的零售環節賺取了更大的利潤，所以你的產品遠遠不如我們的產品賣的價格高。

　　講到這里，我要告訴大家一個不幸的消息，大陸并不適合做B to B，因為大陸跟其他地方很不一樣。我們做外銷的知道，一般產品只賣給兩種客人，一個是品牌商，一個是供應商。品牌商像LV這樣的，供應商是家樂福、沃爾瑪。但是這兩點都有一個共同的，就是把樣品給他看，如果滿意只要生產的產品是一樣的，就OK了，不用擔心銷售或者別的，所以很多人都愿意賺這種錢。而做品牌就完全不一樣，品牌有很多后續的工作，包括維修等等。但是大陸并沒有供應商，因為像華聯這樣的超市并不能算嚴格意義的供應商，而只能算是二級供應商。因為他們只是租一個場地，然后集中一些品牌的產品，幾乎所有的費用都是壓在生產商身上，對于這種做法你是否能夠有承受力很重要。

　　所以在大陸做品牌，首先要找一種B TO C的營運模式，然后找地點，找經營人員，想辦法怎么陳列，店里每月的銷售額作出報表，如果別人看你的店能夠賺錢就會愿意加盟，比如加盟一家店給20萬的加盟費，3萬的保證金，就可以繼續去做。因此，做工廠的人一定要去思考，首先要有一個營運模式，這是非常重要的。

　　做品牌必須具備的三個條件

　　接下來我想跟大家談論的就是品牌。品牌到底是什么東西?做品牌至少要具備三個東西，首先是價格優勢，比如家樂福、沃爾瑪，還比如有一個微波爐的品牌格蘭仕，它的微波爐最低價格是298元，我們知道全世界做微波爐的品牌沒有低于1000元以下的，而格蘭仕占據的全球市場份額是76%，這76%就是它的優勢。因此，如果說你的東西是世界名牌的價格的1%，而品質與世界名牌完全一樣，那你的市場份額就能做大，但是是否能夠做到這一點，就是我們需要去思考的。

　　第二個是功能性的優勢，比如像安踏，還有一些電腦品牌，它們擁有的就是功能性的獨占優勢。你是否有能力把產品開發到某種功能，只有你能做到，別人都做不到的。

　　第三個是心理優勢。為什么LV能夠俘獲天下女孩子的心，不背LV就很沒有面子，這就是品牌營造出來的一種心理。

　　我們經常講，皇冠是用比較合理的價格賣高品質的東西，LV真正的概念就是物美價廉，物美價廉就是同比的比較。你大概花4000-6000就可以買到一個LV入門級的包包，可是想要買一個HERMES,或者是CHANEL，就不可能買到，它們可能是3萬，5萬，甚至10萬。我們也可以看到，LV一年四季都不會有促銷的概念，你愿意買就買，不愿意買就拉倒，即使不好了扔掉也不會打折廉價賣給你。但是像CHANEL、HERMES它們搞年終促銷，可能打5折，所以它們的價格是有水分的，而LV不會有這樣的情況，與這些奢侈品相比，LV確實是物美價廉。所以，皇冠在進行定位的時候，就是確定了“引導流行、專業制造、用心對待”，我認為最最重要的是“用心對待”，倒不是前面兩點。我們在給很多國際名牌做的時候，是做的ODM，而不是OEM，我們做的是設計、加工。因此，我認為不是制造很專業，或是是引導時尚能夠有多大優勢，而是用心對待很關鍵，你購買了“皇冠”，你會很有安全感，維修都有保障，這種附加價值就是一種榮譽和社會的認同。

　　生死掌握在自己手中

　　最后我想說的做品牌第一是老板要有做品牌的意愿。如果老板沒有做品牌的意愿，我認為是不可能成功的。第二要有專業的團隊，還要有足夠的錢來燒。在以前我們會認為朝令夕改不好，但是現在這個時代真的需要朝令夕改，因為外部環境的變化實在太快，必須要去快速反應。

　　給大家講一個小故事。一個人手上拿了兩個麻雀，讓一個記者猜這個麻雀是活的還是死的。記者很聰明，他回答說：“如果我說是死的，你手一放，麻雀就飛走了，它是活的，如果我說是活的，你手一掐，麻雀就死了。”這個人對這個答案并不滿意，還要讓記者回答，記者這次的回答也正是我想要送給各位與大家共勉的話：“生死掌握在你的手中!”

　　(本文根據皇冠集團董事長江永雄在4月29日由中國皮革協會和百貨商協會聯合舉辦的“品牌 合作 振興——新形勢下的中國皮革行業的突破與發展”論壇上的講話整理而成。)