品牌戰略：本土企業的軟肋

　　品牌戰略是企業戰略中的戰略，它在企業發展過程中至關重要。

　　然而，反觀中國品牌建設的現狀，我們不難發現，品牌戰略管理依然是諸多本土企業的軟肋。品牌戰略問題已經成為了制約本土品牌發展的一大瓶頸。

　　許多本土企業品牌建設可謂是“戰術的巨人，戰略的矮子”。

　　目前本土企業不乏出奇制勝的廣告創意、別出心裁的營銷策劃、過硬的產品質量、暢通的營銷渠道，然而卻缺乏品牌戰略的長遠科學規劃，品牌戰略管理常常是走一步看一步，甚至被視為虛幻之物，成為企業品牌建設的盲點，許多本土知名品牌在戰略上犯低級錯誤的案例屢見不鮮。

　　許多企業以為，所謂的品牌戰略就是做一套漂亮的CI手冊，拍個好廣告，然后敢于巨額廣告投入，就能迅速打造一個名牌。于是我們不難看見中國市場“廣告戰”狂轟濫炸的硝煙彌漫。

　　還有的企業以為，銷售額才是硬道理，銷量上去了不就等于擁有了強勢品牌?我們常常看到中國市場不乏吸引眼球的促銷活動、刺刀見紅的“價格戰”、獨辟蹊徑的產品“新概念”等……

　　也有的企業雖然制定了品牌戰略規劃，然而在具體執行過程中，面對市場環境的風云變幻和種種壓力，常常自亂陣角，偏離了品牌戰略原有的軌道，品牌戰略管理最終也只能是紙上談兵。

　　企業如果缺乏一個對品牌整體運作的長遠思路，其后果是非常嚴重的。僅僅依靠4P獲得的競爭優勢是局部的，很難形成持久的競爭壁壘。所有高超的營銷技巧只能解決企業當前的銷售問題，卻未必能打造一個具有高忠誠度、高溢價能力、高抗風險能力的強勢品牌。品牌戰略管理的薄弱導致本土品牌生命力很弱,二十多年的市場實踐證明，中國不乏曇花一現的名牌，卻缺少基業常青的強勢品牌。

　　為什么眾多本土品牌難以長久?根本原因還是品牌戰略的缺失。追溯中國市場二十余年營銷的風雨歷程，筆者以為，本土企業的品牌戰略管理存在以下幾方面問題：

　　一、品牌管理未上升到戰略層面

　　客觀而言，真正了解品牌戰略內涵的本土企業并不多見。

　　一些企業的管理者品牌意識淡漠，認為只有銷量才會給企業帶來利潤，所以他們習慣于緊盯著財務報表，品牌戰略常常因為不能快速獲利而被一再擱淺，甚至有的企業錯誤地以為品牌戰略只是虛無縹緲的紙上談筆兵。

　　有的企業雖然已經意識到品牌戰略的重要性，然而對品牌建設的理解過于簡單，僅僅停留在CI設計、廣告創意、營銷策劃等戰術層面。對如何通過塑造品牌的個性內涵搶先占領消費者心智，如何讓品牌核心價值統領企業經營活動降低運營成本，如何通過情感溝通建立消費者對品牌的認同和忠誠，如何科學利用品牌資產品牌助推企業發展等品牌戰略問題考慮甚少，所以說品牌管理還沒有上升到全局性的戰略高度。

　　品牌管理缺乏戰略高度，導致品牌存在諸多弊病，例如品牌氣質趨于雷同，缺乏個性，難以建立市場區隔，形成競爭壁壘;品牌內涵單薄，缺乏豐厚的文化底蘊，難以產生高附加值;品牌缺乏定力，品牌訴求朝令夕改，讓消費者霧里看花等等。

　　中國彩電企業的營銷戰術表現可謂妙招迭出，各種新概念、新賣點層出不窮，比如“變頻”、“上網通”、“綠色”、“抗菌”等。從短期角度來看，這些營銷戰術雖然也能吸引一部分消費群體，提升一定產品銷售量，然而從長遠眼光來看，中國彩電品牌管理缺乏戰略掌控，各種新概念、新賣點看似風光，相互之間卻缺乏內在有機的聯系，沒有持續一致地傳達共同的品牌內涵，也無法提升品牌的整體價值及消費者的整體認同感。

　　相反，索尼的品牌傳播似乎給人感覺似乎十分“單調”，自90年以來，索尼的廣告宣傳一直圍繞顯像技術傳遞信息，如90年代初的“單槍電子束”，90年代中期的“特麗瓏顯像管”，近些年的“貴翔彩電(更先進的特麗瓏顯像管)”。然而正是這種看似“單調”的廣告訴求，卻切中了消費者購買彩電時“色彩逼真、自然、鮮艷”的心理需求，使索尼“高精尖技術擁有者”的品牌形象深入人心，也大大提升了索尼品牌的整體價值和溢價能力。品牌戰略管理水平的高低也導致了收益的大相徑庭，有數據表明，2000年索尼在中國銷售100萬臺彩電，賺走了10億元的利潤，而同期中國整個彩電行業利潤之和僅有5.4億元。

　　難怪有資深家電人士曾說：“再回頭看看這幾年的中國家電市場，概念營銷大有登峰造極之勢，然而若問一句，這當中又有幾個概念產品真正在市場上立得住?恐怕坦然回答的沒有幾家企業”。

　　二、品牌戰略缺乏有效的組織與人才支撐

　　戰略只有依靠有效的組織體系與人才去執行才能擲地有聲。

　　企業如果要真正制定貫徹執行品牌戰略，應該將品牌管理組織上升到企業組織構架中的最高層次，應由企業精通品牌戰略管理的總裁或副總裁應該親自掛帥，協同企業的研發、生產、財務、銷售等各個部門緊緊圍繞品牌戰略展開工作。

　　寶潔、強生等跨國公司的品牌戰略制定是CEO們的核心任務之一，這些企業的總裁(副總裁)大多出身于品牌經理等職位。國內許多成功企業，如海爾、蒙牛、娃哈哈等的總裁們也無一例外的將品牌作為企業的頭等大事來抓，這是這些成功企業打造卓越品牌的根本保證。

　　然而，本土企業中，真正發揮品牌管理組織應有作用的可謂鳳毛麟角。

　　據統計，目前我國有80%的本土企業沒有建立內部專門的品牌管理組織機構，大部分企業還停留在西方國家20世紀50年代的品牌管理水平。許多本土企業由銷售總監、廣告經理代行品牌管理之職，然而，銷售總監往往關注的是年度銷售目標，廣告經理則易醉心于具體廣告創意、營銷策劃等戰術工作。有些企業雖然設立了品牌經理一職，但大都設在市場部之內，實際只是起到廣告宣傳、視覺設計層面的作用。這種現狀導致企業品牌管理很難在品牌核心價值確定、忠誠度培育、品牌延伸、產品開發等戰略層面發揮作用，更談不上調動生產、研發、銷售等各方資源為品牌戰略服務，而這些恰恰又是打造強勢品牌的重要環節。

　　還有許多企業雖然也意識到品牌管理的重要性，但到底如何建立有效的品牌管理組織體系?應該賦予經理怎樣的職責?仍感困惑彷徨。

　　組織體系應有作用發揮不到位，嚴重弱化了企業品牌戰略管理應有的作用，常常會出現品牌戰略實施無人監督，無人協調，甚至營銷傳播活動嚴重偏離品牌核心價值也無人負責，這種現狀導致品牌戰略管理最終只能是紙上談兵，據統計，73%的企業品牌戰略失敗均與品牌管理組織及品牌經理的設置不到位有關。

　　另一方面，由于本土企業品牌戰略管理處于起步階段，因此，能夠真正掌握品牌戰略的精髓并且有豐富實踐經驗的專業人才比較希缺。一個合格的品牌管理者應該諳熟戰略、營銷、廣告、公關、心理等多方面知識，并具備良好的溝通協調能力和規劃判斷能力，目前許多本土企業的品牌經理出身廣告或營銷行業，缺少品牌戰略管理的理論知識及實踐經驗，因此培養本土企業品牌管理的高層次人才刻不容緩。

　　三、忽略了品牌戰略是一項系統工程

　　品牌戰略的實施是企業的一項系統工程，它具有全局性、系統性、長期性、全員性的特點，不可能一蹴而就。

　　冰凍三尺，非一日之寒。品牌戰略的實施依靠的是企業整體素質與整體形象的提升，是一個長期積累的過程，并無捷徑可走。比如如果企業的技術創新跟不上時代、價格定位不配套、產品質量不過硬、品牌承諾和事實不符、銷售渠道不力、人才素質低下等等，品牌戰略實施也只能是空中樓閣。

　　目前，一些企業在品牌戰略實施過程中，沒有清醒地認識到這一點，急功近利，過于偏重廣告宣傳，希望在短時間內“催生”出一個品牌，忽視了在技術研發、品質提升、售后服務等方面下真功夫。

　　另一方面，品牌戰略的長期性、持續性也會因為品牌管理人員的流動更替受到傷害。鑄造卓越品牌需要企業數十年如一日維護品牌戰略，有時需要幾代人的艱辛努力，然而，職業經理人的職業特征決定了品牌管理者流動更替是正常現象，許多新上任的品牌管理者都有“新官上任三把火”，“一代更比一代強”的自傲心態，他們極有可能推翻前人的品牌戰略規劃，標新立異，展示自己的非凡韜略。然而，這種短期的動機和行為，卻給品牌戰略的長期性、持續性帶來了致命的傷害。實踐中我們不難看到，許多企業的品牌戰略隨意改變，品牌戰略實施的持續一致性成了水中月、鏡中花。

　　為了維護品牌戰略實施的持續一致性，許多成功企業紛紛制定了品牌管理手冊，如《可口可樂品牌管理手冊》、《創維品牌憲章》等，這些管理手冊成為企業的品牌憲法，使品牌管理工作有法可依，有章可循，企業不同時期的品牌管理人員都必須嚴格遵守，認真執行。這種作法值得我們許多企業借鑒。

　　四、實施品牌戰略生搬硬套

　　品牌戰略管理固然重要，然而，品牌戰略也并非包治百病的靈丹妙藥。企業進行品牌戰略管理，一定要結合企業的行業特點、自身情況等，東施效顰往往會適得其反。

　　一般來說，品牌戰略更適應如下行業：1、食品、飲料、酒、藥品、保健品、洗滌用品等快速消費品行業;2、家用電器、汽車等耐用消費品行業;3、體現身份地位的產品行業。在這些行業中，品牌作為企業的核心競爭力來打造。

　　然而，實踐中，一些明顯不適合運用品牌戰略的企業也生搬硬套，比如一些鋼鐵、汽車配件、餐館、超市等企業也大搞品牌戰略，到處“砸廣告”，結果適得其反。在這些企業中，企業核心競爭力往往源自于產品、質量、服務等因素，品牌管理固然重要，但還不能成為企業各經營要素的核心，因此更適宜往實施品牌戰術管理。

　　例如，零售批發業的核心競爭力在于周到的服務、低成本采購等，品牌并不夠成企業最核心的競爭要素，沃爾瑪、家樂福的廣告宣傳費用占營業收入不到1%，然而這并不防礙它們門庭若市。又如，2004年浙江第一超市品牌“家友”由于公司并購原因，統一更名為“世紀聯華”，“世紀聯華”品牌當時在浙江知名度并不高，然而更名后超市營業額并未下降，說明品牌名稱更替對超市經營影響并不大。

　　五、具有高溢價能力的品牌戰略鳳毛麟角

　　品牌戰略的終極目標是贏利，是為企業帶來實實在在的利潤，當然它通過品牌的高溢價能力體現。

　　1998年8月，全興集團對成都市水井坊街的曲酒生產車間改造時發現，水井坊是世界最古老的釀酒坊，世代傳承著釀酒的技藝和文化，于是水井坊一問世便推出了“中國白酒第一坊”的品牌戰略，其文化的支撐點就是“老窖文化”，水井坊酒雖然高價問世，但業績依然一路飚升，迅速成為中國家喻戶曉的高檔白酒品牌。

　　然而，本土企業中，類似水井坊這樣具有高溢價能力的品牌戰略鳳毛麟角。海爾電器價格比一般品牌高20%以上，養生堂保健品的價格比同類保健品高30%左右，然而這樣的本土品牌又有多少呢?本土大多數知名品牌如長虹、康佳、格蘭仕、波導、李寧、美加凈、大寶等等都是以低價取勝，品牌本身溢價能力較低。

　　溢價能力最高的奢侈品幾乎被國際品牌一統江湖，一瓶香奈兒CocoMademoiselle女士香氛50ml售價675元，一只普通勞力士手表的價格從1000美元到15000美元不等，勞斯萊斯幻影LWB(元首級)進入中國市場，一輛車的價格高達1888萬元人民幣。

　　其實，商品價格和成本之間并沒有必然的聯系，鑄造高溢價能力的品牌并非有些人想象那樣高不可攀，除了產品品質過硬以外，關鍵在于培育出能夠征服消費者心靈的品牌文化內涵，使品牌成為情感表達的載體、身份地位的象征。

　　六、品牌戰略架構設置簡單機械

　　品牌架構是企業牽一發而動全身的戰略問題，然而，許多本土大型企業，特別是中字號特大國有型企業，在品牌架構設置上存在許多問題，有的甚至存在嚴重缺陷。

　　許多特大型國有企業產品家族極為龐大，品牌架構設置上卻顯得有些簡單機械。要么是一種產品、一個行業用一個完全獨立的品牌，要么是所有業務一律用一個企業總品牌，絕少其它靈活的模式。品牌架構設置簡單機械存在明顯的缺陷，一方面，企業旗下的每一個子品牌無法得到總品牌的強勢支持，從而導致營銷成本超高;另一方面，企業旗下眾多子品牌的發展沒有為總品牌帶來提升作用。例如，我們看不到企業總品牌中石油同眾多潤滑油子品牌飛天、昆侖、七星等的有效互動。

　　應該說，許多特大型國有企業還沒有優選出最佳經濟效益的品牌架構模式，總品牌和旗下各子品牌之間未能形成有效互動，品牌建設完全依靠雄厚實力“硬”支持。

　　許多跨國公司科學靈活的品牌架構模式值得我們借鑒，比如飛利浦、西門子、松下旗下眾多產品共用同一個品牌;通用汽車公司的迪拉克、別克、歐寶、雪佛萊等汽車的車尾都鑲有“通用(GM)”標志;豐田汽車公司推出雷克薩斯車時刻意隱去了豐田的痕跡;“雀巢—寶路薄荷糖”、“雀巢—美極醬油”采用雙品牌并列的模式等等，這些不同模式的品牌架構看似眼花繚亂，其實背后都遵循著科學嚴謹的原則，使品牌價值最優化。

　　另外，特大型國有企業尚未升華為真正擁有品牌核心價值的企業總品牌。提起“GE”，我們會聯想到“GE帶來美好生活”，說到“BP”，人們會感受到它“超越石油”的更高境界。然而，談到“中石油”、“中國銀行”這些如雷貫耳的企業，我們除了產生一些“龐大”及行業識別的聯想外，很難體會到超越識別功能的品牌價值聯想。而要建立真正的企業總品牌，僅有名稱的識別功能是不夠的。

　　七、誤認為實施品牌戰略只是大企業的專利

　　“做品牌是大企業的事情，像我們這樣的中小企業當務之急是把銷量搞上去，積累資本，即便做品牌，也是企業發展壯大以后的事。”這是國內中小企業老板對品牌建設的普遍認識。

　　對于眾多中小企業而言，生存確實是擺在它們面前的第一大問題。市場競爭日趨激烈，缺少資金，生產設備落后，人才匱乏等等，都使中小企業為了生存而苦苦掙扎，哪里還有精力考慮品牌建設呢?然而當不少中小企業為了生存，陷入單純的價格競爭困境時，它們卻忽略了重要的一點：品牌建設才是中小企業發展的捷徑。

　　探究那些成功企業的發展歷程，我們不難發現，它們的成功無一例外與品牌有著密切的聯系，海爾、蒙牛、腦白金等等。這些企業從創建之初就有了品牌經營的意識，品牌也助推它們從小到大，最終走向成功。

　　對于一個渴望長大的企業來說，應該盡早開始實施品牌戰略，時不我待，等到企業壯大以后再考慮品牌建設的事，必將錯過發展的良機。

　　歡迎與作者探討您的觀點和看法。楊興國，資深品牌專家