中國經濟在市場為導向的年代里，經歷了翻天覆地的變化，使我們有機會看到了企業模式和市場的重大變革，在今天的經濟環境中，要想獲得成功，企業必須擁有一個全新的理念，但是如果無法將理念付諸于實踐，再宏偉的理念也是無濟于事。如果好的思路和想法得不到切實的執行，突破性的思維只能說是胡思亂想，再多的學習也無法帶來實際的價值。真正有意義的關鍵就在于執行力，執行力是我們企業面臨的最大問題。

　　一個企業怎樣才擁有一流的執行力?從“執行”字面來解釋，很簡單,執行就是將計劃落到實處或者是一個實現目標的過程，或者認為就是更為有效，仔細、注重細節去完成某項工作或任務。在多年的實踐中，我們深深體會到執行首先是企業領導者的主要工作。因為有效的執行是領導者親力親為的系統工程。(不能理解為對企業具體運行的細枝末節的關心)

　　領導人必須全身心投入到企業的日常運營當中，必須對企業的生存環境，企業員工，企業業務有著足夠的、全面綜合的了解，必須親自掌握三個核心流程。戰略、人員及企業運行，并在三個流程中落實各項計劃，無論企業的規模有多大或有多小，領導者都應該自己挑起這個重任，才能在企業中真正建立起一種執行文化。

　　有的人這樣認為，作為企業的最高領導者，不應該去從事那些具體工作，應該只注重高瞻遠矚，只需要在進行一些戰略性的思考，用遠景目標來激勵部下，把具體工作多給手下的經理們去做。也有的人會這樣說：我是一個充分放權的老板，應該相信下屬，把權利下放給具體負責工作的人去做，當然這種領導是每個人都向往的，又不要自己親自動手，又可以享受所有成功的榮譽和樂趣，誰不愿意呢?但是真正優秀的領導者他們也常常參與一些非常關鍵的細節性工作，就像通用電氣的杰克•韋爾奇，非常注重人與人之間面對面的交流，每天工作十個小時來評估檢查公司各個部門的運營計劃，直到他的職業生涯結束都沒有改變自己的風格。

　　我們說建立一種執行文化并不是說不給下面的工作人員權力，相反它應該是一種更為積極的參與，采取實事求是的工作態度，腳踏實地的管理，在實施每個項目的過程中，親自參與任務的分配和隨后的跟進工作，并能夠提出一些別人看不到的而富有針對性的問題，也實際上是對部下和員工進行教育和培養，將自己的經驗和知識傳遞給他們，這樣不但不會扼殺他們的獨立思考能力，反而能幫助每一個參與者提高自己的工作能力，提高他們的創造力和主動性。

　　非常重要的是企業要想有一流的執行力，首先還是用人要得當，要用能夠勝任自己崗位的人，用正確的人去做正確的事，不能用那種農夫式的員工，分不清事情的條理和輕重，常常眉毛胡子一把抓，毫無效率。如果企業用這種人多了，那整個企業都很危險，還有不能用嘴上夸夸其談，沒有實際執行能力的人。三國演義中諸葛亮有一個重大教訓，九十五回寫到司馬懿引二十萬大軍出關進患，諸葛亮料到他必取街亭，斷蜀咽喉之路，雖然諸葛亮制定了周密正確的作戰計劃，可是他輕信了馬謖的主動請戰，派了一個沒有執行能力的人去執行一項重大戰略，結果慘遭失敗。一個企業選用的人若像馬謖這種只會紙上談兵，言過其實，沒有真正的執行能力，再好的戰略計劃都會付之東流。

　　企業要想有一流的執行力，還要建設好團隊，一個好團隊的標準就是要有主動性，思考性，以及合作性：主動性體現在領導在與不在一個樣，各司其職，各盡所能，保持高效的工作節奏;思考性體現在能夠獨立想方設法應付解決各類突發性事件，而不是坐觀等待領導發號施令;合作性體現在團隊有良好的相互合作精神，能夠團結作戰，溝通順暢。

　　企業要想有一流的執行力，還要培育建立一種務實、實干的企業執行文化，沒有用的話不說，沒有用的事不做，沒有用的會不開，沒有用的文不下，提倡大家直接面對問題，能夠在討論過程中鼓勵大家提出不同的觀點，并學會在爭論的過程中不斷學習。通過開放、真誠、活躍對話方式，來建立一種真正的執行文化，做到迅速解決問題，言必行，行必果，雷厲風行，杜絕官僚作風和不良風氣在企業中出現。

　　執行本身就是一門學問，因為我們永遠不可能通過思考而養成一種新的實踐習慣，而只能通過實踐來學會一種新的思考方式，讓我們行動起來少空談少務虛，我們只有擁有執行力才能有競爭能力，才能擁抱成功。